1.从销售目的角度。提成制只关注销售结果，年薪制则强调销售过程。采用提成，销售额是惟一考核规范，这一原则的确能激励销售人员挖掘一切销售机会，争取最高销售额，但也极容易患销售短视症，比如忽视网点开发，置陈列、理货等细节工作于不顾，对于下级客户低价抛货，域外冲货熟视无睹，甚至私下鼓励。由此引发的渠道混乱、价格混乱现象乃市场管理之大忌。提成制只供认销售回款额所体现的劳动价值，并不注重铺点、摆设等过程管理中的劳动价值。年薪制并不特别注意销售额，市场开发管理中的有关铺点、陈设、促销、服务等都是销售人员的重要职责。年薪制重视市场管理，重视市场的临时培育，重视终端的精耕细作。其不足之处是销售人员压力较轻，可能不思进取，安于现状，忽视销售业绩的达成，这明虽有利于企业的快速生长。

2.从销售管理角度。一般来讲，与提成制相对应的粗放式管理，与年薪制相对应的集约式管理。实行年薪制的企业大多管理完善，由于企业重视销售过程管理，企业管理层掌握详尽的客户资料，比较熟悉终端市场。从某种意义上讲，销售人员仅仅是企业与客户之间的联络员。如果销售人员突然就职，一般也带不走客户，难以大幅度影响企业的销售业绩。因为市场实质上掌握在企业组织手中，而非个人手中。

3.从销售人员角度。年薪制强调自身价值。保证销售人员一定的生活水准，解除收入不稳的后顾之忧。年薪制总体收入水平较高，容易吸收高素质人才就职。宝洁公司在北大、清华、复旦招聘销售人员时，应者如云。什么原因如此吸引中国最优秀的青年才俊?无疑，宝洁所提供的起码5000元的月薪具有较大诱惑力。但是年薪制也容易令人不思进取、滋生惰性，如果没有较高的职业道德素质，没有相应的岗位轮换制，没有较完善的过程管理水平及相应的晋升或辞退的动力和压力，那么“年薪制”就可能滋生“吃白饭，不干活”懒人现象，导致企业销售乏力、效益低下、机制僵化。提成制强调个人付出后的回报，个人收入风险性大，给人以不安全感。较低的基本收人难以确保较高的生活水准，所以实行提成制的企业很难吸引高素质人才就职，但给敢闯敢拼的激进型人才提供了发展的机会。提成制能够最大限度地发挥销售人员的销售积极性，激发潜能，发明佳绩。中国的许多中小企业得以迅速发展，销售人员的提成制”激励机制功不可没。采用年薪制的销售人员的收入水准，事先依据个人期望、学厉、资历等加以确定，只有销售人员认可这一年薪标准，才可能就职。这同时表明，销售人员工作满意度高，自我感觉收入相对公平、公正。采用提成制的销售人员收入要在销售业绩达成后才能明了由于销售额高低受市场容量、消费模式、竞争行为、企业资源投入力度等多重因素影响，并不一定(事实上很少)能真证体现个人销售能力的高低，所以提成制很难真正体现个人的价值。由此引发的分配不公、销售人员满意度普遍较低现象是提成制的弊端之一。

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